近年来，“人才测评”、“人员素质测评”、“人事测评”等概念在中国大行其道，各种此类的纸笔测试以及计算机软件层出不穷，一些企业对于这些“科学测评”工具和技术极感兴趣，很多企业老板对其甚至到了迷信的地步，指望通过一次测评就断定一个人是否可以被录用，是否可以担任某些重要的职位。然而，如果不全面地了解这些测评工具在人力资源管理过程中到底能够起什么作用、不能起什么作用，它们需要在具备何种条件下才能真正发挥作用，那么，很可能将企业的人力资源管理工作引入歧途。 

　　很多人在谈论人员素质测评或人才测评的时候，往往都是将人员素质测评作为招聘录用过程中的一种甄选手段来理解的。但事实上，人员素质测评在人力资源管理领域的应用是非常广泛的。下面就招聘和雇用过程中的人员素质测评问题进行探讨。 

    招聘甄选之特技 

　　在雇用人员的时候，人员测评是进行求职者甄选的一种重要手段，其目的是检测求职者的身体条件、认知能力、人格、技能、工作经验甚至价值观和文化内涵等，判定其是否能够满足拟招聘人员的职位空缺本身的需要。因此，在人员招聘和甄选过程中，往往会使用这样一些测评手段： 

　　1．心理测验。心理测验包括认知能力测验以及人格测验两大类。认知能力测验主要是对个人的脑力特征所进行的测试，它主要包括机械能力测验、心理运动和身体能力测验、视觉能力测验、信息处理能力测验等等。而人格测验则包括很多种不同的测试方法，其中包括卡特十六种人格测试、加利福尼亚州心理调查表等等。心理测试量表和工具的开发有严格的技术要求，必须达到一定的信度和效度检验标准。心理测试在国外已经有多年的发展历史，形成了相当一批成熟的并且得到商业化应用的心理测试量表。 

　　2．面试。面试是通过面试者与被面试者面对面地沟通和交流的方式，来判断求职者是否具备从事某一工作资格的一种经验性方法。面试可以划分为很多种方法，从面试本身的一致性和规范性角度来说，可以划分为结构化面试、非结构化面试以及半结构化面试三种不同类型。从面试的不同组织方式上来划分，又可以划分为压力面试、群体面试、系列面试等各种形式。在运用面试技术时，面试者本人是否具备必要的面试技巧、是否对拟招聘人员的职位了解以及面试过程的组织是否严密等，都会影响到面试的效果。 

　　3．工作样本测试。工作样本测试实际上是对一个求职者未来可能面临的实际工作场景、工作内容进行抽样和模拟，然后，观察和评价其在这种与实际工作背景非常相似的情况下所表现出来的工作绩效。与心理测验相比，工作样本测试所产生的结果对于求职者未来的工作绩效的预测效度往往比较高一些。我们常说的评价中心技术，比如篮中训练法、角色扮演等等，都是工作样本测试的一种表现形式。 

除了上述几种测试之外，在招聘和甄选的过程中，还会用到求职者的履历和推荐材料核查、身体能力测试、体格检查等其他一些方法。在美国企业界，过去还曾经对求职者使用过诚实性测试以及毒品滥用测试等等手段。 

　　越来越多的企业已经从过去在甄选过程中将注意力完全集中在人格、认知能力、知识和经验等方面，转向对一个人的文化和价值观的考察。这是人员素质测评问题上的一个新动向。 

    评价中心之练习 

　　此外，人员素质测评的应用领域除了人员的招聘和甄选之外，还包括人力资源的培训与开发以及晋升决策。在这种情况下，人员素质测评的对象不是那些等待进入企业的求职者，而是已经进入企业的员工。这种测评的主要目的是帮助员工发现自身的职业兴趣、个性以及能力导向，尤其是在管理技能方面的优点和不足，从而一方面立足于帮助员工在企业内部实现个人兴趣、技能以及能力导向与职位之间的最佳匹配，另一方面也着眼于帮助员工提升自身能力，为晋升到更重要的职位上做好准备。在培训和开发方面最常见的技术是评价中心技术，评价中心是一个由多位评价者对员工在一系列的练习中所取得的绩效进行评价的过程，通常会被安排在一个工作场所之外的某个地方，比如某个会议中心。一般来说，每次参与评价的同时会有6到12名员工。评价中心主要被用来考察一名员工是否具备从事管理类工作所需要的人格特征、管理技能以及人际关系技能，此外，也被越来越多地用于考察一名员工是否具备在一个团队中工作所需要的技能。评价中心中常用的练习主要包括无领导小组讨论、面谈、篮中训练以及角色扮演等。这些练习主要着眼于评价参与者的管理能力以及人际交往能力，所要衡量的技能通常包括领导能力、口头沟通能力、书面沟通能力、判断力、组织能力以及压力承受能力等等。在许多像IBM、柯达这样的国际著名大公司中，都是采用评价中心的方式来对管理人员的技能进行评价和开发的。 

    不仅是技术层面的问题 

　　在人员素质测评的问题上，需要强调以下几点： 

　　第一，人员素质测评是一个非常笼统的概念，在使用这一概念时，我们需要慎重区分这种工具和方法到底是用在人力资源管理的哪一个方面。在用于人员的甄选和测试时与用于企业内部员工的培训和开发或者薪酬体系设计时，我们所要达到的目的、测试的侧重点以及测试技术和工具的选择等等，都会有所不同。总之是要根据目的来选择手段。 

　　第二，从人员招聘和甄选这个角度来说，科学的测试工具和手段尽管对于我们的决策会提供很多有用的帮助，但是仅仅依靠这些工具本身并不能帮助我们解决所有的问题，甚至不能解决大多数问题。它一方面要求我们所使用的工具和手段本身就是科学的、经过检验的，另一方面还要求使用这些工具的人在使用的程序以及方法上不能出现偏差。就拿心理测试来说，由于心理学在组织领域的运用在中国是最近这几年才开始大规模展开的，因此，许多量表和问卷要么是从国外翻译、改编过来的，要么是自行设计，尚未达到科学的信度和效度要求的，因此，真正可以大规模商业化运用的公认的有效测试量表目前还非常之少。在这种情况下，指望单纯依靠这些测试工具是无法满足企业在人员挑选方面的需要的。 

　　第三，从人员素质测评的发展趋势来看，那种通用性的量表和测试方法只能被用于一些常规的测试上，许多企业往往会根据本企业的职位类型、人员类型来自行开发设计与本企业的实际情况相吻合的各种测评工具。值得一提的是，国外很多企业之所以能够有效地运用这些测评工具和手段，是因为它们的人力资源管理水平已经很高了，很多人力资源管理的基础性工作已经相当成熟。比如，在运用评价中心技术以及建立以能力为基础的薪酬体系的时候，这些企业往往已经完成了这样一个过程：详细的职位分析→对完成工作任务所需的心理素质以及能力进行的分析→相关心理素质的特征分析→相关心理特征的行为表现分析与描述。也就是说，这里的测评已经不是一般意义上的那种算命式的测评，而是建立在对职位的深入分析以及对职位上的人的各种行为进行详细分析的基础之上的科学测评。可想而知，这种类型的人员素质测评对于企业的人力资源管理来说才是真正有效的。 

　　第四，对于中国企业来说，我们对于人员素质测评所应当采取的正确态度是，一方面大胆接受并尝试新生事物，在选择的基础上引入一些人员测评方法，并将它们运用到企业的招聘甄选、培训开发以及绩效管理等环节当中去，但是要注意不断总结经验。另一方面，也不能完全迷信纯粹的人员素质测评工具和技术，人力资源管理的问题从来都不仅仅是技术层面的问题，而且即使是从技术的角度来说，我们搞好企业的人力资源管理所需要的技术也包括很多其他方面，比如职位分析与职位设计的技术、人力资源规划的技术、绩效评价与管理的技术、职位评价的技术、薪酬调查的技术、培训与开发的技术、员工职业生涯设计的技术等等。总之，要立足于全方位地提升企业的人力资源管理水平，而不能有一蹴而就的心理。