一、 部门及员工考核与团队管理的激励关系

    目前多数企业所采用的部门主管考核下属员工业绩系数的考核，笔者通过观察以及亲身体会发现有两个弊端：其一是部门主管的考核具有特权性，主管们在实施考核时往往具有主观片面性，这样所谓的听话员工或者宠爱员工得分系数相对较高而其余人选自然分数较低，长期以往员工的工作积极性将受到压抑和打击，或者干脆把工作重心转移到讨好领导这方面来，于是业绩考核起到了适得其反的效用；其二是部门主管老好人，由于同在部门共事，因此不愿意得罪人，何况工资与奖金发放损害不到其个人利益，于是干脆全是高分、拉扯平均，同样长期下去，工作表现努力、业绩优秀的员工的工作热情也受到打击，随即产生集体混日子的现象。

    笔者的建议是，首先上级领导对整个下属部门进行部门团队业绩考核分数，加强部门的团队合作意识培养；其次，实行上级领导对部门主管业绩考核与部门员工对主管双向考核，依此来评估其综合管理能力；最后，部门主管实施对员工的业绩考核。

    另外，业绩考核的标准制订问题，我认为应该有简要的各级岗位工作描述（应具备重点与非重点差异性而非平均性）和与之相对应的考核评价标准，并公开公布于各部门中，这样方能在程序、人际和结果上体现公平合理性。

    二、 关于企业的人才储备与职业管理通道问题

    根据各个企业人才储备战略的需求，现在大多数企业的人力资源管理存在着一个矛盾--一方面员工努力提高个人生产率并积极参与培训，积极学习新的知识；另一方面企业却仅仅提供一个相对狭窄的员工职业晋升通道，即想方设法做到上级主管的位置以获取个人价值体现。这样存在两个隐患，一是为了竞争相对单一的隐型职位空缺，容易在上下级之间产生攻守互防的人际攻击；其外是专业型或技术型人才由于缺乏必要的人际沟通技巧，而常年得不到工作价值体现的机会，从而丧失工作热情。譬如，一个优秀的销售员由于个性差异并不一定是优秀的分企业管理人员，同样一个优秀的技术、研究、设计人员并不全能成为一名合格的部门管理人员。但是由于各企业目前施行的是固定的岗位工资制度，要想体现个人价值或者获取较高薪资，就只能依靠职位晋升，那么特长型员工也许会把擅长的、专业的工作重心转移到他并不专长的管理方面来，造成人才的浪费甚至是最终的流失。

    笔者的建议是，拓宽员工职业规划路线，除了现有的职务升迁外，另增加岗位轮换、特别贡献奖励、特殊岗位津贴、学习培训机会、职业技术等级深造等