在过去20年里，董事会一直对营销采取漠视态度，而更热衷于处理那些所谓的紧迫事务，如并购、高管激励方案和继任计划等等。研究表明，营销和客户管理在董事会中得到的关注越来越少。一项针对美国30家大型公司的调查显示，1/3以上的董事会花在营销及客户相关问题上的时间不到10%。

    然而，几乎在任何一个行业，人们都可以把增长缓慢和利润下滑的元凶指向糟糕的营销。这是因为，典型的营销涉及从市场调研、产品开发、客户管理到最终销售的全过程。所以，当营销活动与公司战略紧密结合时，它就能推动公司的增长。营销活动一旦与公司战略脱节，其后果不亚于做假账或财务欺诈，就会使股东价值受到严重损害。

    今天，董事会必须把营销问题提到议程中来，原因有以下3点：首先，投资者不断地要求企业实现有机增长，而有机增长依赖于强大的营销。其次，品牌资产从未像今天这样容易波动却又如此重要，当股东价值都维系于公司品牌的盛衰时，董事会必须像一条看家狗那样忠心耿耿地履行营销的监管职责。第三点，也许是最重要的一点，就是营销的特质变化得如此之快，很多公司未能及时跟上时代的发展，结果在精明的竞争对手面前变得不堪一击，同时也未能把握新的增长机遇。

    在这个新营销的时代，董事会的任务并不是要具体指导管理层如何补救营销的不足，而是发现其中的不足并引导管理层解决问题。品牌价值的提升和整个公司的成功均有赖于董事会的这种作为。但是，已经肩负多重任务的董事会怎样才能完满地履行这一监管责任而又不被压垮呢？答案是：让公司建立一个“营销显示板”，通过这个显示板及时、高效地向董事会反映营销活动的真实业绩。

    我们设计的这个营销显示板可以揭示主要业务驱动因素、增长战略以及营销人才三者之间的基本关系，使董事会能够快速有效地评估营销活动是否支持了公司战略。下面，我们来看看显示板的设计和结构。

    营销显示板的第一部分显示的是公司主要业务驱动因素。其中，至少要有一个因素表明公司相对于竞争对手的业绩，如顾客钱包份额；另外要有一个因素反映客户体验，如客户忠诚度；还要有一个因素来衡量现有顾客的创收增长潜力，比如顾客终身价值。董事会应该每月对业务驱动因素进行审议，以确定这些驱动因素是否值得跟踪，以及是否反映真实业绩。

    营销显示板的第二部分描述的是具体创意——也就是正在开发之中的新产品或新服务，并详细说明每一产品或服务的预期收入、实现这些收入的时间表，以及一两年内它们对公司增长目标的贡献。董事会应当在每个季度对一系列的增长创意进行评估，并讨论这些收入预测背后的假设是否合理。

    营销显示板的第三部分向董事会提供了一份有关营销人力资源情况的详细的评估报告，内容包括：公司所需的营销技能、营销人才储备的情况，以及为了解决人才缺口而制订的人员招聘和培养计划。

    任何企业要想实现预期的增长，就必须在董事会与营销部门之间架起沟通的桥梁，不过想让它真正发挥功效，还必须改变组织中的思维定式。董事会要抱着热烈欢迎的态度，将客户问题和营销战略纳入董事会议程。而营销经理们则要转变视角，从全局出发来考虑市场营销和公司增长的关联性。

    本文选摘于哈佛《商业评论》2005年3月刊

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